INK-model en Pepperflow

Bert Kooiman, hoofd afdeling Bestuur beschrijft de ervaringen van de gemeente Albrandswaard

IMPLEMENTATIE VAN PEPPERFLOW VANUIT EEN VERANDERKUNDIG PERSPECTIEF

download hier het artikel in pdf formaat

Inleiding
In dit artikel wil ik u meenemen in het implementatieproces van het softwarepakket Pepperflow in de gemeente Albrandswaard. Deze software helpt ons om een stap vooruit te maken bij deprofessionalisering van onze organisatie. Daarvan zijn we, ook door de eerste ervaringen, overtuigd. De implementatie, of misschien beter gezegd: de professionalisering van onze organisatie, moet echter wel aangestuurd en aangevuurd worden. Het betekent namelijk een wezenlijke verandering in het gedrag, houding en vaardigheden van medewerkers, management en bestuurders. In Albrandswaard professionaliseren wij vanuit het perspectief van het Overheidsontwikkelmodel van de Bestuursacademie Nederland. Dit model wil ik in dit artikel als leidraad gebruiken.

Introductie
In de gemeente Albrandswaard, een groene gemeente van circa 25.000 inwoners ten zuiden van
Rotterdam met de kernen Rhoon en Poortugaal, hebben wij juli 2011 Pepperflow aangeschaft. Dit was een bewuste keuze omdat Albrandswaard in het kader van de samenwerking met de buurgemeenten Barendrecht en Ridderkerk de wens heeft uitgesproken zich te willen ontwikkelen tot een regiegemeente. Ons streven is om in 2015 nog slechts een kleine kern van (beleids-)regisseurs en stafleden rondom het college en de gemeenteraad te hebben. Deze kern richt zich dan specifiek op de strategische en tactische ondersteuning van het bestuur. De uitvoerende en bedrijfsvoerende taken worden uitgevoerd in de backoffice van het samenwerkingsverband met Barendrecht en Ridderkerk.

Vooruitlopende op deze nieuwe organisatie wordt gewerkt aan de professionalisering van de
organisatie. Denk daarbij aan opdrachtgever- opdrachtnemerschap, verbeterde p&c cyclus en de
digitalisering van het management- en stuurproces.

Met het oog op de toekomstige samenwerking hebben wij gezocht naar software die dat proces kan ondersteunen. Daarbij is ons oog gevallen op de software van Pepperflow. Het korte termijn doel is dat we met Pepperflow de monitoring van de p&c instrumenten slimmer en efficiënter kunnen uitvoeren. Als organisatie willen we onze kwaliteit continu verbeteren. Het lange termijn doel is dat de toekomstige regisseurs in het samenwerkingsverband ervaring opdoen met deze vorm van digitaal sturen.

Invoering Pepperflow
Omdat we in ontwikkeling zijn naar een regiegemeente, heeft het management er voor gekozen om Pepperflow nog niet "uit te rollen" over de hele organisatie. Wij beperken ons nu uitsluitend tot het monitoren van de door de gemeenteraad in de begroting 2012 - 2015 vastgestelde speerpunten van 2 beleid en de ombuigingen (zo'n 50 onderwerpen). Natuurlijk willen wij Pepperflow op termijn verder uitbreiden en ook inzetten op het gebied van opdrachtgever- opdrachtnemerschap.

Bij het professionaliseren van onze organisatie maken wij gebruik van het Overheidsontwikkelmodel van de Bestuursacademie Nederland. Dit model passen wij in Albrandswaard toe als toetsingskader bij alle ontwikkelingen die zich in onze organisatie voordoen.

Het overheidsontwikkelmodel Bestuursacademie Nederland (OO-model)
Het OO-model kent een drietal belangrijke pijlers.

De eerste pijler is dat de aandachtsgebieden (bestaande uit organisatie- en resultaatsgebieden) van het model in onderling verband met elkaar staan. Het model onderscheidt de volgende organisatiegebieden: Beleid en Strategie, Management, Medewerkers, Financiën, Informatie en
Processen. Als resultaatgebieden worden genoemd: Waardering door Medewerkers, Doelgroepen en Derden en de Eindresultaten.

Populair gezegd: het formuleren van een strategie heeft direct gevolgen voor het management, de medewerkers en de processen. Hierin komt de integraliteit van het model tot uiting

De tweede pijler is de bekende PDCA-cirkel. Plan, Do Check en Act. Niet alleen iets plannen en uitvoeren, maar ook monitoren en zo nodig zaken aanpassen.

Tenslotte de derde pijler: de ontwikkelingsfasen van een organisatie. Het model onderscheidt vier fasen: de activiteit-, de proces-, de systeem- en de ketengeoriënteerde fase. Elke volgende fase kenmerkt zich door een hogere professionaliseringsgraad.

Inzicht in deze pijlers van het model helpt u bij het invoeren van Pepperflow in uw organisatie.
Daarover gaat de volgende paragraaf.

Mocht u overigens geïnteresseerd zijn in de toepassingsmogelijkheden van het OO-model, dan verwijs ik graag naar mevr. Drs. Helga Witjes en/of dhr. Drs. Peter Ritzen, organisatieadviseurs bij de Bestuursacademie Nederland (www.bestuursacademie.nl).

Albrandswaard en het OO-model / Pepperflow
De organisatie van Albrandswaard bevindt zich in de activiteitgeoriënteerde fase. Dit is de eerste
ontwikkelingsfase van het model. Er zijn zeker elementen uit de procesgeoriënteerde fase aanwezig, maar de organisatie in zijn geheel is voornamelijk activiteit georiënteerd. In deze fase wordt hard, met veel enthousiasme en plezier gewerkt. Kwalitatief hoogwaardige producten en diensten worden voortgebracht. Klanttevredenheidsonderzoeken wijzen uit dat burgers tevreden zijn over onze ambtelijke dienstverlening. Maar, het gaat niet altijd even gestructureerd en slim (lees efficiënt). Laat ik dat iets verder uitwerken.

Gemeenten zetten verschillende p&c-documenten in om ervoor te zorgen dat de door de politiek
geformuleerde visie en doelen ook daadwerkelijk worden uitgevoerd. Genoemd kunnen worden:
collegewerkprogramma, begroting, concernplan, afdelingsplannen (soms doorvertaald in individuele werkplannen), managementrapportages, tussenrapportages en de jaarrekening. Er zit een natuurlijke lijn in deze documenten. Het collegewerkprogramma wordt door vertaald in de begroting. De begroting weer in het concernplan en de afdelingsplannen. De tussenrapportages en jaarrekening zijn de evaluaties van de begroting. In elk van deze documenten wordt gesproken over dezelfde doelen en over dezelfde projecten en activiteiten, al varieert de mate van gedetailleerdheid natuurlijk.

Maar in de praktijk lopen deze papieren (!) documenten al snel uiteen. Projecten die in het ene
document genoemd worden komen in het andere document niet meer of in heel andere bewoordingen terug. In een systeemgeoriënteerde organisatie is er een heldere consistente lijn tussen deze documenten. Een situatie die op papier maar moeilijk bereikt kan worden. Dat blijkt ook uit het feit dat medewerkers het collegewerkprogramma of de begroting nauwelijks inhoudelijk kennen en zich vooral focussen op ‘de waan van de dag'. En hoe goed zij dit werk ook doen, er is hooguit een zwak verband tussen de geformuleerde strategie in de top van de organisatie en het werk dat dag en dagelijks door de medewerkers wordt gedaan.

Met Pepperflow hoeft een project of activiteit nog maar op één plaats te worden bijgehouden en kan vervolgens eenvoudig gekoppeld worden aan de verschillende bestuursdocumenten. Dat spaart niet alleen veel werk maar zorgt ervoor dat alle geledingen in de organisatie beschikken over dezelfde informatie wat een randvoorwaarde is om systeemgericht te kunnen werken. In plaats van papieren bestuursdocumenten te maken kunnen we nu doorklikken in een digitaal systeem en kijken we met elkaar altijd naar dezelfde informatie. Of we nu vanuit een afdelingsperspectief of een begrotingsperspectief kijken. Er ontstaat integraliteit ofwel systeemgerichtheid!

Pepperflow is een instrument dat dus echt tot zijn recht komt in de systeemgeoriënteerde fase. Of sterker, als organisatie kom je alleen in deze fase als je gebruik maakt van goede software. In deze derde fase werken alle organisatieonderdelen als een geoliede machine samen naar een gemeenschappelijk doel. Processen (zowel de primaire als de ondersteunende) zijn gedefinieerd en schotten tussen afdelingen zijn nauwelijks meer aanwezig. Actuele en transparante informatie tussen de verschillende geledingen van de organisatie is dan essentieel.

De vraag die gesteld kan worden is de volgende. Als de organisatie activiteitgeoriënteerd is en
Pepperflow is een systeemgeoriënteerd pakket, is het dan wel slim om het nu al in te voeren?

Mijn antwoord luidt volmondig: "ja".

Naar mijn mening kan Pepperflow u zelfs helpen om richting de systeemgeoriënteerde fase op te
schuiven, mits u voldoende oog blijft houden voor de moeilijkheden, obstakels en weerstanden die daarvoor overwonnen dienen te worden. Deze moeilijkheden, obstakels en weerstanden zitten binnen uw eigen organisatie. Inzicht in de integraliteit van het model biedt dan uitkomst.

De invoering van Pepperflow
In de eerste helft van 2011 hebben we in Albrandswaard de begroting voor 2012 SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden) gemaakt. Alle doelstellingen waren consistent gekoppeld aan een reeks maatregelen (projecten en activiteiten). Dat gaf ons een voorsprong bij het vullen van Pepperflow. Snel werd duidelijk wat de voordelen van digitalisering van de p&c cyclus zouden betekenen. Naast de begroting 2012 hebben we ook de ombuigingen in Pepperflow geplaatst. De uitvoering van zowel de begroting 2012 als de ombuigingen kan nu dus (digitaal) gebeuren vanuit Pepperflow.

Medewerkers, management en bestuurders zijn enthousiast over Pepperflow wat niet wil zeggen dat het bijhouden van informatie in Pepperflow vanzelf is gegaan. Wij moeten als projectgroep ook nu nog blijven duwen en trekken om deze veranderingsslag te laten beklijven. Hoe komt dat? Bij de beantwoording van deze vraag kan het OO-model ons helpen.

Zoals gezegd helpt Pepperflow ons om te groeien in de richting van een systeemgerichte organisatie. Elke stap naar een hogere ontwikkelingsgraad kost tijd en energie. Ook al helpt het systeem daarbij, als zodanig verandert het systeem het gedrag van mensen niet. Daarvoor is het nodig dat ook deze organisatieverandering gestuurd wordt. Om na te gaan hoe die sturing het beste kan verlopen kan het OO-model ook inzicht geven.

Het OO-model als toetsingskader voor de implementatie van Pepperflow
De aandachtsgebieden geven ons inzicht welke interventies nodig zijn om de implementatie van
Pepperflow, maar eigenlijk van elke organisatieverandering, tot een succes te maken. Ik beperk mij in het onderstaande tot de eerste drie aandachtsgebieden: Beleid en Strategie, Management en Medewerkers.

1. BELEID EN STRATEGIE
Het begint natuurlijk met een heldere visie van het bestuur en het management op de
organisatie(ontwikkeling) en hoe Pepperflow daarbij een rol bij kan spelen. Het is van belang dat de top van de organisatie zich daadwerkelijk uitspreekt en blijvend communiceert dat de organisatie zich verder dient te ontwikkelen. Bijvoorbeeld van een activiteitgerichte organisatie naar een systeemgerichte organisatie. Ten aanzien van de implementatie van Pepperflow geldt dat de leiding blijvend benadrukt dat het instrument belangrijk is om te zorgen voor een efficiënte en effectieve informatievoorziening, randvoorwaarde om naar een systeemgerichte organisatie toe te groeien.

2.MANAGEMENT
Het management zal actief bezig moeten zijn en blijven als het gaat om de implementatie van
Pepperflow. Inspireren, mobiliseren, waarderen en reflecteren (de zachte IMWR cirkel als
tegenhanger van de harde PDCA-cirkel) zijn essentiële competenties voor het management om
veranderingen gerealiseerd te krijgen. Als het management afhaakt, waarom zouden we dan van de medewerkers mogen verwachten dat zij zich blijven inzetten voor het actueel houden van Pepperflow?

3. MEDEWERKERS
Medewerkers dienen nut en noodzaak van Pepperflow in te zien. Maar het betekent ook dat zij in staat worden gesteld om zich dit instrument eigen te maken. Geïnvesteerd moet worden in tijd, training en regelmatige terugkoppeling door het management over de voortgang en gewenste kwaliteit (van de teksten). Voor de medewerkers is Pepperflow niet iets dat zij er extra bij krijgen, het is een verandering in houding, gedrag en vaardigheden. Ze moeten dingen anders gaan doen. Digitaal in plaats van op papier of mondeling.

In een activiteit georiënteerde organisatie vindt verantwoording vaak plaats door gebruikmaking van stapels papierwerk. De afdeling Financiën heeft daarin de leiding. Pepperflow vervangt een hoop papierwerk en zeker ook dubbelwerk. Teksten hoeven nu slechts één keer te worden gemaakt. Voorheen meerdere keren zowel voor de begroting, de tussenrapportages en de jaarrekening. Maar dat vergt wel dat de teksten nu direct "raadsproof" is en actueel worden gehouden. Van de medewerker wordt daarin een pro-actieve houding verwacht. Immers, de "veilige" rol van Financiën is er niet meer. Verandering van gedrag heeft, ook als het leven uiteindelijk gemakkelijker wordt, tijd en gewenning nodig. En dus aansturing en motivatie!

4. OVERIGE AANDACHTSGEBIEDEN
Natuurlijk spelen de andere gebieden ook een rol. Voldoende budget (aanschaf, onderhoud en
training) spreekt voor zich (organisatiegebied Financiën). Wat van de medewerkers in het kader van Pepperflow wordt verwacht (organisatiegebied Processen) dient helder te zijn. Duidelijke en compacte handleidingen en werkinstructies spelen daarbij een rol. De onderwerpen die u met Pepperflow wilt monitoren dienen voldoende SMART te zijn geformuleerd (aandachtsgebied Eindresultaten).

Tips bij de implementatie van Pepperflow
De volgende tips (voortvloeiende uit het bovenstaande) wil ik u zeker niet onthouden:

a) Inzicht in het ontwikkelingsniveau van uw organisatie is van essentieel belang. Bijvoorbeeld op basis van het Overheidsontwikkelmodel van de Bestuursacademie Nederland. Van een werkpaard maak je immers niet (direct) een luxe paard;

b) Zorg dat u een heldere visie en strategie heeft waar Pepperflow ondersteunend aan is;

c) Pepperflow is een mooi monitoringsinstrument, maar je moet het wel met verstand invoeren.
Inzicht in uw cultuur en werkwijze (niet alleen bij de medewerkers, maar zeer zeker ook bij de
bestuurders en het management) is daarbij van wezenlijk belang;

d) Neem de tijd om de medewerkers aan Pepperflow te laten wennen, met name het regelmatig
bijhouden van Pepperflow is essentieel. Interactie en communicatie met hen is een must;

e) Conclusie: Pepperflow is niet alleen het invoeren van een instrument, maar nog meer een
cultuurverandering binnen uw organisatie! Sterker: een volgende slag in de professionalisering
van uw organisatie.

 

---